Kudeatzaile onek badakite akats hauek ez dituztela egiten

Kudeatzaile guztiek akatsak egiten dituzte. Hala ere, akats batzuk saihestezinak izateaz gain, negozioarentzat garestia dira eta taldearen garapena eta hazkundea oztopatzen dute.

Kudeatzaile gehienak oso lanpetuta daude harrapatzeko joko batean jokatzen (ustekabeko arazoak kudeatzen, bileraz betetako egutegiak eta zorigaiztoko eragileak baretzen), ez baitute arreta jartzen euren taldearen produktibitatea eta errendimendua kaltetzen duten praktika kaltegarriei.

Askotan errepikatzen diren akats hauek ohitura bihur daitezke: esaten eta egiten duten guztian sartzen hasten dira. Baina horrelako ohitura inkontzienteak detektatzeko zailak ez ezik, hausteko ere zailagoak dira. Zure burmuinak gauzak nola egin behar diren ikasten duenean, pilotu automatikoan exekutatzen da eta erabaki gehienak hartzen ditu zuretzat.

Pentsamendu- eta jarduteko eredu osasuntsuak hausteko, kudeatzaileek arreta berezia jarri behar diote komunikatzen, kolaboratzen eta lana nola egiten duten. Bereziki, beste kudeatzaile onek egiten ez dituzten 5 akats hauei erreparatu behar diete:

Ordezkaria, Gero Abdikatu

John C. Maxwell-ek Developing the Leaders Around You- n esan zuen "Gauza txiki batzuk ondo egin nahi badituzu, egin itzazu zuk zeuk. Gauza handiak egin eta eragin handia izan nahi baduzu, ikasi delegatzen».

Ondo delegatzen ikastea da zuzendariaren lanaren zatirik erabakigarriena, baina ondo egitea borroka handia da.

Zuzendariek lana delegatzen dutenean eta beren jendeari dena asmatzeko borrokan uzten dituztenean, momentu erabakigarrietan laguntza faltak frustrazioa, nahasmena eta ezintasuna dakar, eta desmotibagarria ere izan daiteke.

Jarraipenik gabeko ordezkaritza abdikazioa da. Ezin dituzu inoiz eskuak garbitu zeregin batetik. Ordezkatu ondoren ere, zu zara betetzearen erantzule, eta eskuordetutako zereginaren jarraipena da emaitza bat ziurtatzeko modu praktiko bakarra. Jarraipena ez da nahastea, jarduera bat itxaropenekin bat egiten ari dela ziurtatzeko egiaztatzea baizik. - Andy Groove

Kudeatzaile onek ondo ulertzen dute hori: ahalduntzea ez da mugarik gabeko askatasuna.

Erronka handia hemen zenbat parte hartu behar den jakitea da. Gehiegi inplikatuta? Mikrokudeaketaren arriskua duzu. Gutxiegi inplikatuta? Zure laguntzak edo aholkuek aldea eragin dezaketen une kritiko horiek galdu egin ditzakezu. Magia orekan dago.

Akats hau ez egiteko:

1. Ezarri aurreikuspenak tarteko mugarrietan.
2. Lerrokatu eguneratzeen maiztasunean. Eztabaidatu nola eta noiz uki dezakezun oinarria gauzak mugitzen jarraitzeko.
3. Zure taldeak erronkei edo atzerapausoei aurre egiten dionean, lagundu bere irtenbideak aurkitzen galderak eginez koilara-elikadura irtenbideen ordez. Entrenatzailea, ez ebaztea da mantra. Egin galdera garrantzitsuak euren pentsamendu kritikoa garatzeko.

Ez izan delegatzen eta ahazten duen kudeatzailea. Izan zaitez gidatzeko, laguntzeko eta izan haien indarra, erresistentzia izaten laguntzeko, atzerapauso eta erronkei aurre egiteko.

Botila lepoa Erabakiak hartzea

Reed Hastings-ek No Rule Rules -en idazten du: "Eraman testuinguruarekin, ez kontrolatu. Behe-mailako langileei orokorrean goi-mailako exekutiboentzat gordeta dagoen informaziorako sarbidea ematen diezunean, gehiago egiten dute beren kabuz. Arinago egiten dute lan, informazioa eta onespena eskatzeari utzi gabe. Erabaki hobeak hartzen dituzte goi-mailako ekarpenik beharrik gabe».

Beren taldean euren erabakiak hartzeko fidatzen ez diren kudeatzaileek erabaki guztietan parte hartzen dute, euren lanaren parte dela uste dute.

Xehetasun txiki guztietan parte hartzea, arazo txiki guztietan ez da txantxa. Energia asko behar du eta sarritan erabakien nekea, nekea eta kisidura ekartzen ditu.

Bada beste arazo bat. Azaleko arazoetara joateak nekeak buruko espazio gutxiago uzten du arazo gogorretan pentsatzeko. Erabaki txikietan denbora gehiago igarotzeak denbora gutxiago uzten du funtsezko erabakietarako, negozioaren eta erakundearen hazkunderako funtsezkoak diren erabakiak.

Bere buruaren menpe dago pentsamendu guztia haien alde egiteko, langileek ez dute beren kabuz pentsatzen. Erabaki txiki bakoitzeko nagusiaren menpe eta ekintza txiki bakoitzak bere hazkundea geldiarazten du: moteldu egiten ditu, pentsamendu kritikoaren trebetasunak garatzea eragozten du eta inspiraziorik gabe eta motibatu gabe sentitzen dira.

Barne erantzun kontziente edo inkontziente hori izugarri garestia da bai erakundearentzat bai norbanakoarentzat. Zure distira aldian-aldian liderrak eraikitzen saiatzeak garapen eza bermatzen du. Ez duzu utziko zure inguruko inori zure faro pertsonaletatik kanpo dauden irtenbideekin agertzea. Zure langileek uste badute beren lana esaten diezuna egitea dela, hondoratuta zaude. - Susan Scott

Kudeatzaile onek ez dute akats hau egiten. Langileen konfiantza sortzen dute, euren erabakiak har ditzaten ahalbidetuz, beren ezagutzak eta esperientzia praktikan jarriz.

Norbere erabakiak hartzeko ahalmena izateak, gainera, hobeto egiteko motibazioa areagotzen du, beren erabakien erantzule sentitzen direlako.

Akats hau saihesteko:

1. Kontroletik testuingurura aldatzea.
2. Eman argitasuna zure taldeari zure arreta eskatzen dutenetatik independentean har ditzaketen erabakiak.

Ez izan erabakiak hartzeko prozesuan parte hartzen ez baduzu zure taldeak izorratu egingo duela uste duen zuzendaria. Eman zure konfiantza irabazteko aukera.

Diktatu Konponbidea

George S. Patton jeneralak esan zuen: "Ez esan jendeari gauzak nola egin, esan zer egin eta utzi harritzen zaituzten emaitzekin".

Hala ere, zuzendari gehienek guztiz kontrakoa egiten dute.

Aukera egokiak ematen dizkiote euren taldeari baina uko egiten diote horrek dakarren autonomia emateari. Gauzak egin nahi dituzte eta beren erara egin nahi dute. Beren taldeko kideak, batez ere errendimendu handikoak, zapuztuta uzten ditu.

Kudeatzaile onek ez dute akats hau egiten.

Beren taldeari bere irtenbideak aurkitzeko ahalmena ematen diote emaitzetan zentratuz, horiek lortzeko behar diren urrats zehatzak ezarri gabe.

Akats hau saihesteko:

Erakutsi helmuga, baina utzi beren ontzia gidatzen. Partekatu "zer": lortu behar den emaitza zehatza. Onar ezazu "zergatik"-rekin: nola sartzen den irudi orokorrean eta defini ezazu nolakoa den arrakasta; ondo egindako lana dirudiena. Zerbait egitearen "Zergatik" jakitea motibagarria eta inspiratzailea da. Sormenari eta berrikuntzari ateak irekitzen dizkio.

Ez utzi zure egoa edo perfekzionismo nahiak besteei lana egitea oztopatzen. Ikuspegi desberdinak onartu. Jakinarazi zure taldeari hutsegite batzuk onargarriak direla, baina horrek ez dio arduragabekeria edo alferra izateko baimenik ematen. Hitz egin haiekin zer den onargarria eta zer ez. Barra altua mantendu dezakezu ikaskuntzarako eta hazkuntzarako lekua uzten duzun bitartean.

Drive-n, Daniel Pinkek idazten du jendeak askotan autonomia nahi duela lau T-en gainean "beren zeregina, denbora, teknika eta taldea".

Gaineratu du: “Errutinazko gaitasunak, sortzaileak eta kontzeptualak eskatzen dituen ekonomia batean, edozein artista edo diseinatzaile adostuko lukeen bezala. Aspalditik, zereginaren gaineko autonomia funtsezkoa da haien sortzeko gaitasunarentzat. Eta buruzagi onek («kudeatzaile» eskudunek ez bezala) hori beren hezurretan ulertzen dute».

Ez izan bere taldeari bere irtenbideak zehazten uzten ez dion kudeatzailea. Ez zara lagungarri ari; gogaikarria ari zara besterik gabe.

Emaitzetatik haratago begiratu gabe

Robert Sutton-ek Good Boss, Bad Boss- en idazten du: "Ugazaba onenek jendea kargatzea baino gehiago egiten dute, eta dinamizatzaileak kontratatu eta hazten dituzte. Ezezkoa ezabatzen dute, sagar txar eta ekintza suntsitzaile batzuek ere pertsona on eta ekintza eraikitzaile asko ahuldu ditzaketelako».

Sagar txar hauek kentzeko orduan, ordea, zuzendari askok begiak ixten dituzte, batez ere pertsona hauek lan bikaina egiteko gaitasun izugarria duten errendimendu handikoak badira.

Beraien jokaera toxikoa jasateak —besteek akatsak egiten dituztenean asaldatuta egotea, haien erritmoan lan egingo dutela itxarotea, iruzkin sarkastikoak pasatzea, haien adimena zalantzan jartzea, trebetasunak gutxiesten dutenak edo gauzak espero zuten moduan ateratzen ez direnean gutxiesten dutenak— mezua transmititzen du. portaera hori onargarria dela eta edonork ihes egin dezakeela.

Hau bi modutara gerta daiteke:

• Gaitzaile pasiboa: jokabide hauek modu pasiboan gaitzea, haiek ohartu gabe eta zure taldean duten eraginaz ezjakin egonez.
• Gaitzaile aktiboa: aktiboki ekarpena egiten dio ekintza atzeratuz—froga gehiagoren zain egonez gero , horiek galtzeaz kezkatuta. Egoera arrazionalizatzen ere saiatu zaitezke zure burua sinestaraziz gauzak ez direla hain txarrak azken finean, edo txikiegiak direla ohartzeko.

Batzuetan, benetan talentu handiko pertsonek hainbeste denboraz entzun dute zein handiak diren, benetan beste guztiak baino hobeak direla sentitzen hasten dira. Baliteke adimengabeak iruditzen zaizkien ideiekin irribarre egitea, jendea artikulatu gabe dagoenean begiak atera eta haiek baino dohaintasun gutxiago dutela sentitzen dutenak iraintzen dituzte. Beste era batera esanda, pertsona hauek txoroak dira. Askok pentsa dezakete: "Mutil hau hain da bikaina, ezin dugu galdu". Baina ez du axola zein distiratsua den zure jerk. Talde-lan eraginkorraren jerkiness kostua handiegia da. Baliteke jerkek zure erakundea barrutik erauziko dutela. - Reed Hastings

Emaitzetan gehiegi zentratuz gero, taldeko errendimendu eskasak alde batera utzi ditzakezu zure arreta merezi ez duten jarrerarekin. Baina haien errendimendu eskasari buruz ezer ez egitea ez da kaltegabea: taldean moralean eragiten du, besteak arrastatuta sentitzen baitira beren lantxoa konpentsatzeko eta erantzukizunik eza aurkitzen dute bere zuzendaria zuzentasunaz edo bikaintasuna eraikitzeaz arduratzen ez den seinale gisa. taldea.

Kudeatzaile onek ez dute akats hau egiten. Badakite portaera txarra edo errendimendu eskasa jasateak taldeari egindako kalte orokorra oso garestia dela.

Akats hau saihesteko:

1. Ez atzeratu edo atzeratu —batez ere portaera toxikoak edo errendimendu eskasa dakartzanean. Okerrera egingo du eta ez da bere kabuz desagertuko.

   
   

2. Kontuz aukeratzen dituzun hitzekin. Emozioz kargatutako hitzek emozio negatiboak eragin ditzakete eta defentsan jar ditzakete.
3. Partekatu zure behaketak, hitz egin eraginari buruz eta gonbidatu konponbide bat ematera.

   
   

4. Utzi feedbacka itxaropen argiekin nahi diren aldaketei, denbora-lerroari eta iritzia serio ez hartzearen ondorioei buruz.

Ez izan emaitzei bakarrik axola zaion kudeatzailea. Talde bikaina osa dezakezu zure taldearen ongizatea arriskuan jarri gabe.

Eskain ezazu babes handia

Cal Newport-ek Deep Work -en idatzi du: "Lan sakona egiteko gaitasuna gero eta arraroagoa da, gure ekonomian gero eta baliotsuagoa den aldi berean. Ondorioz, trebetasun hori landu eta gero lan-bizitzaren muina bihurtzen duten gutxiek aurrera egingo dute».

Lan-giroak basatiak izan daitezke batez ere jendeak besteen denbora eta produktibitatearekiko errespetua falta denean. Bilera gehiegi, eskaera gatazkatsuak eta informazio gainkargak talde baten produktibitatea kaltetu dezakete. Etenaldirik gabe iraupen luzez arreta jartzeko aukerarik izan gabe, langileek ezin dute kalitatezko lana egin.

Etenaldiak suntsitzaileak dira produktibitatearentzat. Zuzendariak zenbat eta gehiago xurga ditzakeen etenaldi hutsalak eta beharrezkoak ez diren, orduan eta lan hobea egin dezake bere taldeak.

Naturala da horrelako inguruneetako kudeatzaile onek beren pertsonentzako ezkutu gisa jardutea: eskaerekin gainezka ez daitezen babestuz, arduratzen ez den informazioa blokeatu eta beren lana egiten urrundu ditzakeen ezeretatik urrun mantenduz.

Hala ere, babes osasuntsu gisa hasten dena askotan talde baten hazkunderako suntsitzailea den portaera toxiko bihur daiteke. Zuzendariek muga non marraztu ez dakitenean, harekin batera joan ohi dira.

Elkarrekintza osasungarriak eta osasungarriak ez direnetatik bereizten ez jakitea:

1. Beren jendea blokeatzen dute beharrezko esposizioa lortzeko.
2. Beren taldeak bikaintasun teknikoa lor dezake, baina ez ditu beste gaitasun baliotsu batzuk ikastea, hala nola komunikazio eraginkorra, gatazkak konpontzeko edo delegazioa.
3. Taldearen muga zorrotzak sortzen dituzte "nire taldea" eta "zure taldea" jarrerarekin, euren taldearen helburuak lehen mailakotzat eta gainerako guztia bigarren mailakotzat joz. Horrek helburu komunak lortzeko beharrezkoa den lankidetza apurtzen du.

Kudeatzaile onek ez dute akats hau egiten. Bere taldeak alferrikako distrakzio eta etenetatik gehiegi babesten saiatu beharrean, euren denbora ondo kudeatzeko entrenatzen dituzte.

Akats hau saihesteko:

1. Azaldu lankidetza osasuntsuaren onurak eta erakutsi nolakoa den.
2. Beraienekin bat ez datozen eskaerei ezetz esateko ahalmena eman .
3. Animatu taldeen mugetatik haratago gainontzeko taldeei eta funtzioei buruzko ezagutzak eskuratzeko.
4. Esan iezaiezu erabakiak har ditzatela erakundearen interes handiagoarekin eta ez haien taldeekin soilik.

Ez izan atezain gisa jarduten duen kudeatzailea; gero eta denbora gehiago eman jendea babesten, eta gutxiago zure taldea aurrera eramango duen lana egiten.

---

Laburpena

1. Zuzendariek ezin dute bakarrik egin. Bere taldea behar dute helburuak betetzeko eta negozio helburuak lortzeko. Ordezkaritza eraginkorrak hori lortzen laguntzen die. Baina hor dago zuzendari askok gaizki egiten duten lekua. Beren taldeari behar besteko laguntza eman gabe delegatzen dute beren lana ondo egiteko. Ordezkatu, gero jarraitu. Ez utzi zure jendea borrokan, dena bere kabuz asmatuko dutela esperoz.

   
   

2. Erabaki guztietan parte hartzea gustatzen zaien zuzendariek ez diete euren taldeei erabaki hobeak hartzen laguntzen; okerrera egiten dute. Xehetasun txiki bakoitzaren, arazo bakoitzaren eta arazo guztien parte izateak erabakiak hartzea eragozten du eta bere taldeari lanean ikasteko, hazteko eta ondo egiteko beharrezkoak diren pentsamendu kritikoko trebetasunak garatzea eragozten du.

   
   

3. Taldeari lortu behar dituen helburu eta emaitza zehatzei buruz argitasuna ematea funtsezkoa da. Baina kudeatzaile batzuek hori urrunegi hartzen dute zer egin behar den zehaztuz, baina emaitza horiek nola lortu ere erabakiz. Zure taldeari bere irtenbideak zehazten ez uzteak, behar izanez gero, ikasteko, egokitzeko eta ikastaroa zuzentzeko gaitasuna mugatzen du.

   
   

4. Garrantzitsua da zuzendari bat emaitzei begira egotea, baina ez bere taldearen osasun mentalaren eta ongizatearen kaltetan. Taldeko errendimendu handiko jokalari toxikoek eta errendimendu eskasek talde osoaren errendimenduan eta produktibitatean eragin negatibo handia izan dezakete. Ez jaramonik egin eta utzi arazoa kontroletik kanpo.

   
   

5. Zure taldea alferrikako denbora galtzen duten jardueretatik edo lanean dauden beste eragozpenetatik babesten saiatzea pentsamendu prozesu ona da. Baina ezin da lortu zure taldearen ezkutu gisa jokatuz. Urrutiegi hartuta, babes honek informazio egokia eskuratzea eta trebetasun egokiak sortzea eragotzi diezaieke. Horren ordez, entrenatu euren denbora ondo kudeatzeko.

Istorio hau aldez aurretik argitaratu zen. Jarrai iezadazu en edo hemen istorio gehiago ikusteko.