優秀なマネージャーはこれらのミスをしないことを知っています

すべてのマネージャーはミスを犯します。しかし、ミスの中には避免几率なものだけでなく、ビジネスに太大な損害を与え、チームの発展と成長を妨げるものもあります。

ほとんどのマネージャーは、予期しない問題への対処、会議で埋め尽くされたスケジュール、不満を持つ利害関係者のなだめなど、遅れを取り戻すのに忙しく、チームの生産性とパフォーマンスを損なう微害な慣行に重视を払っていません。

こうした間違いを何度も繰り返すと、それが習慣になり、発言や行動のすべてに浸染し始めます。しかし、こうした無意識の習慣は、見つけるのが難しいだけでなく、やめるのもさらに困難です。脳が物事のやり方を学習すると、自動的に動き、ほとんどの決定をあなたに代わって行います。

不建立健全な思维や行動のパターンを网站するには、マネージャーはコミュニケーション、コラボレーション、仕事の進め方に特に特别关注を払う用得着があります。特に、他の優秀なマネージャーが犯さない次の 5 つの間違いに特别关注する用得着があります。

委任し、そして退位する

ジョン・C・マクスウェルは『あなたの周りのリーダーを育てる』の中でこう言っています。「小さなことをきちんとやりたかったら、自分でやりなさい。大きなことをやり、大きな影響を与えたかったら、委任することを学びなさい。」

権限委譲をうまく行うことを学ぶことはマネージャーの仕事の中で最も比较重要な的部分ですが、それを正しく行うことは大きな苦労です。

菅理者が仕事を委任し、下属がすべてを自力で解決しようと奮闘するままにしておくと、关键性な瞬間にサポートが缺点し、フラストレーション、冗杂、無力感が生じ、やる気をなくしてしまうことさえあります。

最後までやり遂げない委任は放棄に等しい。タスクから手を引いてはいけません。委任した後でも、そのタスクの達成には責任が残ります。委任したタスクを監視することが、結果を確実にする一个の現実的な的方式です。監視は干渉することではなく、アクティビティが盼望着どおりに進んでいるかどうかを確認することです。 — アンディ・グルーヴ

優れたマネージャーは、権限委譲は人生境界のない优质ではないということをよく领悟しています。

ここでの大きな課題は、どの的程度関与すべきかを知ることです。関与しすぎると、マイクロマネジメントのリスクにさらされます。関与が少なすぎると、サポートやアドバイスが効果を発揮できたかもしれない很重要な瞬間を逃してしまう也许 性があります。黑魔法はバランスにあります。

この間違いを避けるには:

1. 中間マイルストーンに対する期待を事前に設定してください。
2. 更新の頻度を合わせます。物事をスムーズに進めるために、いつどのように連絡を取るか話し合います。
3. チームが課題や挫折に直面したときは、解決策を丸投げするのではなく、質問して、チームメンバーが自ら解決策を見つけられるように支援します。コーチは解決するのではなく、というのがモットーです。批判的思考力を養うために、適切な質問をしましょう。

権限委譲して忘れるマネージャーにならないでください。彼らのそばにいて、彼らを導き、サポートし、遇到困难や困難に坦然面对したときに彼らが立ち直れるように力になってあげてください。

ボトルネックの意思決定

リード・ヘイスティングスは『No Rule Rules』の中で、「コントロールではなく、状況に基づいてリードしましょう。下級の従業員に、通常は上級管理職のみがアクセスできる情報へのアクセスを与えると、彼らは自力でより多くのことを成し遂げます。彼らは情報や承認を求めるために立ち止まることなく、より速く働きます。彼らは上層部からの指示を必要とせずに、よりよい決定を下します。」と書いています。

チームが自ら決定を下せると信じていないマネージャーは、あらゆる決定に関与し、それが自分の仕事の一款だと考えています。

あらゆる小さな詳細、あらゆる小さな問題に関与するのは冗談ではありません。それは多くのエネルギーを要し、多くの場合、含意決定疲れ、疲労、燃え尽き症候群につながります。

他にも問題があります。单单从表面的な問題に対処することで疲れ果ててしまうと、難しい問題について考える信念的な余裕がなくなります。小さな決定に多くの時間を費やすと、ビジネスや組織の成長にとって極めて重要性的な重要性的な決定に費やす時間が減ってしまいます。

老板にすべてを任せていると、従業員は自分で考えることができなくなります。老板のあらゆる小さな決断や行動に頼っていると、従業員の成長は停滞的现象し、仕事が遅くなり、批判的逻辑思维力を養うことができず、やる気もモチベーションも失ってしまいます。

この意識的または無意識的な里面反応は、組織にとっても個人にとっても比较に高くつきます。リーダーを育成するために、按期的に自分の就能を見せつけると、確実に成長が妨げられます。自分のヘッドライトの届かないところで解決策を提议してくる人を、周囲の人間に許すことはできなくなります。従業員が、自分の仕事はあなたの言うとおりにすることだと信じてしまうと、あなたは沈没します。 — スーザン・スコット

優れたマネージャーはこのような間違いを犯しません。従業員が自ら決定を下せるようにし、知識と経験を実践できるようにすることで、従業員の上进心を高めます。

自分で決定を下す権限を与えられると、自分の決定に責任を感じるため、より良い結果を出すためのモチベーションも高まります。

この間違いを避けるには:

1. 制御からコンテキストへの移行。
2. あなたの注意を必要とする決定とは別に、チームが独自に下せる決定についてチームに明確に伝えます。

自分が意思是什么決定プロセスに関与しないとチームが失敗すると考えるようなマネージャーにならないでください。チームに信頼を得るチャンスを与えてください。

指示による解決

ジョージ・S・パットン将軍は、「人々にやり方を显示するのではなく、何をすべきかを伝え、その結果に驚かせるのだ」と言いました。

しかし、ほとんどのマネージャーはそれと全く逆のことを行います。

彼らはチームに適切な機会を与えますが、それに伴う自主化性を与えることを拒否します。彼らは物事を自分たちのやり方でやり遂げることを望みます。その結果、チームメンバー、特に優秀なメンバーは不満を募らせます。

優秀なマネージャーはこのような間違いを犯しません。

彼らは、結果を達成するために必要条件な明确的な手順を規定することなく、結果に焦聚を当てることで、チームが孤身の解決策を見つけられるようにします。

この間違いを避けるには:

目的地を示しつつ、舵取りは彼らに任せましょう。 「何を」、つまり達成すべき具体的な成果を共有しましょう。それを「なぜ」で裏付けましょう。つまり、それが全体像の中でどう位置づけられるか、成功とはどのようなものか、仕事がうまくいったとはどのようなものかを定義します。何かをする「なぜ」を知ることは、やる気を起こさせ、刺激を与えます。創造性と革新への扉を開きます。

自分のエゴや完璧主義の欲求が、他の人の仕事の妨げにならないようにしましょう。さまざまなアプローチを受け入れましょう。多少の失敗は許容されるが、だからといって不注意や怠惰が許されるわけではないことをチームに伝えましょう。何が許容され、何が許容されないかについて話し合いましょう。学習と成長の余地を残しながら、ハードルを高く保つことができます。

ダニエル・ピンクは著書『Drive』の中で、人々はしばしば「自分の仕事、自分の時間、自分の技術、自分のチーム」という 4 つの T に対する自律性を望むと書いています。

彼はさらにこう付け加えます。「非定型剂的で創造的、举例的な力量が求められる経済においては、芸術家やデザイナーなら誰でも准许するでしょう。課題に対する人工控制性は、創造力にとって長い間最重要でした。そして、優れたリーダーは（有能な「マネージャー」とは対照的に）これを骨身に染みて表达しています。」

チームに孤独の解決策を決定させないマネージャーにならないでください。あなたは役に立っているのではなく、単に困惑なだけです。

結果の先を見ない

ロバート・サットンは『Good Boss, Bad Boss』の中で、「最高の上司は、人々を鼓舞し、活力を与える人材を採用し、育てる以上のことをする。彼らはネガティブなものを排除する。なぜなら、ほんの数人の悪者や破壊的な行為が、多くの善良な人々や建設的な行為を台無しにしてしまう可能性があるからだ」と書いている。

しかし、これらの悪い人材を去掉することになると、多くの管理方法者は、特にこれらの人材が優れた成功を生み出す驚異的な专业能力を持つ優秀な人材である場合は、目をつぶってしまいます。

任何人がミスをしたときに惹恼したり、自分のペースで仕事をすることを期望したり、皮骨を言ったり、知性に挑戦したり、スキルを軽視したり、物事が期望通りに進まなかったときに抵毁したりするなど、彼らの有危害性な行動を容認することは、そのような行動は許容され、誰でも罰せられないというメッセージを伝えます。

これは 2 つの方案で発生します。

• 受動的な促進者: これらの行動に気づかず、それがチームに与える影響を無視することで、受動的にこれらの行動を促進します。
• 積極的な促進者：行動を遅らせることで積極的に貢献する。さらなる証拠を待ち、失うことを心配したり、状況はそれほど悪くない、あるいは気付かないほど些細なことだと自分に言い聞かせて、状況を合理化しようとするかもしれません。

如此に可以のある人でも、自分がいかに素晴らしいかを長い間聞かされてきたため、自分が他の誰よりも優れていると感じ始めることがあります。彼らは、自分が愚かだと思うアイデアにニヤニヤ笑い、人がうまく話せないと呆れ、自分より可以がないと思う人を漫骂するかもしれません。つまり、これらの人は嫌な人です。多くの人は「この人は如此に優秀だから、失うわけにはいかない」と思うかもしれません。しかし、嫌な人がどれだけ優秀であろうと関係ありません。効果的なチームワークに対する嫌な人の代償は大きすぎます。嫌な人は組織を外部から引き裂く概率性があります。 — リード・ヘイスティングス

結果にこだわりすぎると、チーム内のパフォーマンスの低いメンバーを、気にかけるに値しないという態度で無視してしまうことにもなりかねません。しかし、彼らのパフォーマンスの低さに対して何もしないことは無害ではありません。他のメンバーは彼らの懈怠を補うために引きずり下ろされていると感じ、説明責任の欠如はマネージャーが公正さやチーム内の優秀さの構築に関心がない兆候であると捉えるため、チームの士気に影響を及ぼします。

優秀なマネージャーはこのような間違いを犯しません。悪い行動やパフォーマンスの低さを容認することでチーム全体人员に与える損害は、愈来愈に大きな損失になるということを知っています。

この間違いを避けるには:

1. 先延ばしにしたり遅らせたりしないでください特に有害な行動やパフォーマンスの低下が伴う場合は、状況は悪化するばかりで、自然に解消されることはありません。

   
   

2. 選ぶ言葉には主意してください。恋情的な言葉は否定词的な恋情を引き起こし、相手を守勢に立たせる有很有可能があります。
3. 観察したことを拥有し、影響について話し合い、解決策を考えてもらうように促します。

   
   

4. フィードバックには、望ましい変更东西、タイムライン、フィードバックを真剣に受け止めなかった場合の影響などについて明確な期侍を添えてください。

結果だけを気にするマネージャーにならないでください。チームの享福を損なうことなく、優れたチームを構築することができます。

あなたに多くの保護を提供します

カル・ニューポートは『ディープ・ワーク』の中で、「ディープ・ワークを遂行する能力はますます希少になりつつあるが、同時に、経済においてそれがますます価値あるものになっている。その結果、このスキルを養い、それを仕事の中心とする少数の人々が成功するだろう」と書いている。

職場環境は、特に某人の時間や生産性に対する崇敬が欠けている場合、過酷なものになり得ます。会議が多すぎたり、要が争论したり、情報が多すぎたりすると、チームの生産性が損なわれる能够性があります。長時間にわたって间断されることなく集结する機会がなければ、従業員は質の高い仕事をすることができません。

停止は生産性を欠缺させます。マネージャーが些細で不要な停止を吸収できればできるほど、チームはより良い成功を上げることができます。

このような環境において、優れたマネージャーが下级を守る盾として機能し、追求に圧倒されないように守ったり、関係のない情報をブロックしたり、仕事の邪魔になるものから下级を遠ざけたりするのは自然のことです。

しかし、健全制度な保護策として始まったものが、チームの成長に悪影響を及ぼす有危害性的な行動に変わることもよくあります。マネージャーがどこで線引きすべきか分からないと、行き過ぎてしまう傾向があります。

日趋完善なやりとりと不日趋完善なやりとりを区別する做法を知らないことによって:

1. 彼らは、国民が必要な露出を得ることを妨害します。
2. 彼らのチームは技術的な優秀さは獲得できるかもしれませんが、効果的なコミュニケーション、紛争解決、権限委譲などの他の貴重なスキルを習得できない可能性があります。
3. 自分のチームの目標を第一に考え、他のすべてを副次的なものとして扱うことで、「私のチーム」対「あなたのチーム」という態度で厳格なチームの境界を作ります。これにより、共通の目標を達成するために必要なコラボレーションが崩壊します。

優秀なマネージャーはこのような間違いを犯しません。チームを无需要な妨害や断开から守ろうとするのではなく、チームに自分の時間をうまく监管するよう指導します。

この間違いを避けるには:

1. 健全なコラボレーションの利点を説明し、それがどのようなものかを示します。
2. 彼らに、自分の考えに合わない要求にはノーと言える権限を与える。
3. チームの境界を越えて他のチームや機能に関する知識を習得するよう奨励します。
4. 自分のチームだけでなく、組織全体の利益に沿った決定を下すように伝えます。

ゲートキーパーのような役割を果たすマネージャーにならないでください。つまり、チームを前進させる仕事に費やす時間を減らして、人々を守ることに多くの時間を費やさないでください。

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まとめ

1. マネージャーは个人では何もできません。目標を達成し、ビジネス目標を達成するには、チームが重要性です。効果的な権限委譲は、その達成に役立ちます。しかし、ここで多くのマネージャーが間違いを犯します。チームが仕事をうまくこなすために重要性なサポートを能提供せずに権限委譲してしまうのです。権限委譲は、最後までやり遂げることです。下级が自分ですべて解決することを期盼して、苦労させないでください。

   
   

2. すべての決定に関与したがるマネージャーは、チームがより良い決定を下せるようには役立たず、むしろ状況を悪化させます。あらゆる細かい点、あらゆる問題、あらゆる問題に関与することは、是啥意思決定の妨げとなり、チームが学び、成長し、仕事で成就を上げるために必要的な批判的心思スキルを身に付けることを妨げます。

   
   

3. チームが達成すべき极为重要的な目標と研究成果を明確にすることは极为重要です。しかし、一款のマネージャーは、何をしなければならないかを定義するだけでなく、その結果を達成する步骤まで告诉することで、これをやり過ぎています。チームに自己の解決策を決定させないと、需要に応じて学習、適応、軌道调整する能力素质が制限されます。

   
   

4. マネージャーが效果理想であることは更重要ですが、チームの精神是什么的身体と幸福美好を犠牲にしてはなりません。チーム内の有损な高業績者と低業績者は、チーム全员のパフォーマンスと生産性に太大な悪影響を及ぼす会性があります。彼らを無視して、問題が制御难以に陥らないようにしてください。

   
   

5. 仕事中に時間を無駄にする不要な活動やその他気を散らすものからチームを守ろうとするのは良い考えです。しかし、チームを守る盾として行動してもそれは達成できません。行き過ぎると、この保護は、正しい情報を刚买下的したり、正しいスキルを身に付けたりするのを妨げる可能性就会性があります。代わりに、チームに自分の時間をうまく管控するよう指導しましょう。

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