Subjetivismo y Organizaciones: Parte 1

La organización es la forma humana de lidiar con la complejidad del mundo(1). Cuando digo organización , no me refiero estrictamente a una empresa , sino a cualquier tipo de instancia formal o informal que reúne a personas bajo un propósito compartido o la promesa de un incentivo, desde clubes de lectura o activismo social, hasta nuevas empresas o corporaciones… Organización facilita la creación de orden, y el orden es un estado de baja entropía. Así es como hacemos nuestra existencia más llevadera en un universo que por lo demás ansía el desorden. Se trata de comida bien preparada, coches eléctricos o rascacielos que se construyen organizando la materia en estados que posiblemente podrían ocurrir pero que son altamente improbables. Son las leyes, teorías o conocimientos que ampliamos para disminuir la incertidumbre en el mundo.

El concepto entrópico al que me refiero no es la entropía termodinámica , sino la entropía estadística , que es una propiedad de una distribución de probabilidad, no de un sistema real, y como tal carece de semántica inherente, es un concepto puramente sintáctico ( ). Si se ordena algo, se restringe hasta el punto en que los resultados futuros son predecibles siempre que las restricciones puedan mantenerse ( ). No importa si hablamos de un servicio (una actividad) o de un producto (un objeto físico o digital), si las restricciones son claras y la causalidad es lineal, hay orden. En consecuencia, si entendemos la causalidad, podemos replicar el resultado.

Organizaciones y Epistemología

Hipotéticamente, las organizaciones no deberían caracterizarse por el desorden o la incertidumbre, por lo que parecerían ordenadas. Operan dentro y alrededor de ciertas restricciones, como el propósito, el sistema de valores, el campo de enfoque, el mercado, la tecnología, la legislación, etc. Todo lo cual, junto con los procesos y la comunicación estandarizada, debería dar como resultado una causalidad lineal y resultados predecibles.

Sin embargo, Apple , Google , Toyota y muchas otras organizaciones constan de una gran cantidad de elementos que en sí mismos pueden ser simples. Intercambian energía e información con su entorno para poder sobrevivir, lo que implica que operan en un estado que parece alejado del equilibrio. En consecuencia, tienen propiedades emergentes y pueden adaptarse a los cambios. Todos estos son atributos de los sistemas complejos(4). Además, debido a su complejidad, no es fácil trazar un límite alrededor de una organización. ¿Es la entidad legal el límite (pero eso es solo una abstracción), es el límite físico, definido por el espacio de oficina (que muchas organizaciones en la era posterior a COVID no tienen), o es el límite alrededor de los empleados (pero qué pasa con otras partes interesadas, como clientes, socios, inversores…)?

Parece que estas organizaciones están en superposición , siendo ordenadas y complejas al mismo tiempo. En realidad, las restricciones que deberían producir resultados predecibles, como la estructura, el propósito o los procesos, son abstracciones, por lo que no son fijas: son epistémicamente relativas ( ) y se filtran a través de las creencias y experiencias de cada individuo ( ). ).

Diferentes personas pueden internalizar los mismos fenómenos de diferentes maneras. Estuve presente durante una disputa entre dos desarrolladores: uno quería implementar una función en producción lo antes posible, cumplir con una línea de tiempo comunicada a un cliente y solucionar cualquier problema potencial a medida que surgía. El otro quería posponer la implementación porque se podrían haber mejorado partes del código; si se implementaran, se sumarían a la deuda técnica existente y podrían poner en peligro la estabilidad y la escalabilidad del producto. Ambos tenían razón desde cierto punto de vista. Era como el efecto Doppler, la única diferencia era que la fuente no emitía las ondas sonoras, sino una sensación de urgencia, que crecía por un lado y disminuía por el otro.

Restricciones y subjetivismo

Podríamos considerar la estructura (jerarquía, funciones, equipos, departamentos...) como una restricción rígida, pero incluso en situaciones en las que una función se describe en detalle, la descripción puede malinterpretarse o el trabajo real puede incluir actividades diferentes o adicionales. ¿Quién decide dónde terminan estas actividades? En situaciones en las que el trabajo implica tareas mecánicas simples, esto puede ser obvio, pero ¿qué pasa con las situaciones en las que el trabajo requiere un esfuerzo cognitivo significativo (como el desarrollo de software o el diseño de servicios) o interacciones sociales complejas (como vigilancia o atención social)? ¿ NO impide que alguien haga un trabajo no descrito por su función? En algunas culturas u organizaciones, es una expectativa hacer más, y creo que muchos han estado en una situación en la que, por alguna razón, fueron más allá en su trabajo, aunque no tenían que hacerlo.

En el lado opuesto de este espectro está la situación en la que técnicamente se realiza un trabajo de acuerdo con la descripción o un requisito, pero en realidad, el resultado deseado solo se logra aparentemente y no se produce el orden, es solo una apariencia de orden. En China, esta actitud está tan extendida que se conoce comúnmente como chabuduo ( ) (suficientemente bueno).

Lo que hacemos y lo que decimos no necesariamente tiene que ser lo mismo. Los seres humanos se caracterizan por la agencia y la intención (entre otras cosas) gracias a las cuales operamos más que el simple instinto de conservación( ), y no es raro que tomemos decisiones subóptimas o irracionales( ). Dicho esto, tener procesos bien diseñados o estándares de comunicación establecidos no garantiza resultados predecibles. El trabajo se puede presentar como si se realizara de acuerdo con un proceso oficial, pero en realidad se completa con actividades no oficiales. Esto haría de tal organización una caja de bloques , que estadísticamente hablando, produce resultados predecibles en la mayoría de los casos, sin entender realmente cómo. Esta disonancia entre la abstracción del proceso y la realidad del proceso puede ocurrir cuando un proceso se diseña en un vacío, o los empleados no están capacitados adecuadamente, por lo que la falta de claridad da lugar a malas interpretaciones.

Si damos un paso atrás en las restricciones operativas que dan forma a las actividades cotidianas y consideramos el propósito como un medio para lograr un objetivo estratégico a largo plazo, tenemos que preguntarnos: ¿es realmente un propósito compartido? ¿de quién es el propósito? ¿Qué dinámica de poder privilegia ese propósito específico sobre otras posibilidades? ¿Cómo alguien está interiorizando el propósito presentado? ¿Cuál es el contexto social o cultural del propósito?

Al trabajar con empresas emergentes en Europa y Asia durante más de una década, me di cuenta de que, en la mayoría de los casos, el propósito lo dictaba quienquiera que tuviera el dinero, y todos los demás simplemente estaban lidiando con él: la mayoría de los empleados estaban contentos de tener la seguridad de un trabajo; la gente del producto y los diseñadores creían que estaban ayudando a los clientes; los desarrolladores se dijeron a sí mismos cómo al menos están trabajando con tecnología genial . Esto condujo a consecuencias no deseadas, como la realización de las circunstancias que finalmente llevaron a una renuncia masiva, o el crecimiento que trajo nuevos fondos y accionistas, lo que provocó un comportamiento aparentemente irracional en el equipo de gestión existente.

No existe una verdad externa u objetiva que podamos generalizar fácilmente en propósito (o cualquier declaración) con significado universal. La naturaleza de la realidad es una interpretación subjetiva de un individuo, e ignorar el relativismo y el subjetivismo es ignorar un aspecto de la condición humana. Teniendo esto en cuenta, tenemos que plantear la pregunta ¿cómo cada uno de nosotros experimenta cualquier fenómeno y construye significado a su alrededor ?

La gravedad es un ejemplo de un fenómeno que todos hemos experimentado, pero eso no implica que todos lo experimentemos de la misma manera. ¿Qué significa para ti la aceleración gravitatoria de 9,8 m/s2 ? ¿Cómo se siente la gravedad cuando tienes que subir un largo tramo de escaleras? ¿Es difícil? ¿Es tu duro más duro que el mío? ¿Se siente bien cuando los músculos comienzan a arder, comienza a sudar un poco y el corazón comienza a latir con fuerza? ¿Odias este sentimiento, te motiva o te molesta, te produce ansiedad? ¿Cómo cambia tu comportamiento? ¿Cómo moldeas tu entorno para que se ajuste a estos sentimientos? ¿Cómo se siente la gravedad cuando saltas a una piscina? ¿Qué se siente cuando regresas del supermercado e intentas llevar todas las bolsas del auto a la cocina de una sola vez?

Si hubiera una fuente de experiencia colectiva universal, cualquiera podría subirse a un coche y alcanzar una aceleración de exactamente 9,8 m/s2 sin problemas. No necesitaríamos relojes si todos pudiéramos experimentar el tiempo objetivamente , de la misma manera. Los artistas podrían aprovechar este significado universal y crear obras de arte que todos entiendan y aprecien. Nada de esto es así, y si nuestras experiencias en torno a fenómenos simples pueden diferir, ¿qué sucede cuando llegamos a cosas más complejas?

comida para llevar

Ya en la década de 1970, Gregory Bateson escribió que en la historia natural del ser humano vivo, la ontología y la epistemología no pueden separarse. Nuestras creencias a menudo inconscientes sobre el tipo de mundo en el que vivimos determinarán cómo vemos el mundo y actuamos dentro de él. Y nuestras formas de percibir y actuar determinarán nuestras creencias sobre la naturaleza del mundo. Por lo tanto, estamos atados dentro de una red de premisas epistemológicas y ontológicas, que, independientemente de la verdad o falsedad última, se vuelven parcialmente autovalidantes (10).

Volviendo al punto inicial sobre la superposición organizacional, depende de cada uno de nosotros percibir una organización como ordenada o compleja: la ontología está formada por la epistemología y viceversa(

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